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会社のなかで、一スタッフとしてはすごく成績がよかったのになぁ。

管理者になったら、急にえらくなっちゃったなぁ。

もっとみんなと話しながらやってたのにどうしたんだろう？

管理職と言われる立場になってこんな感想がおもい浮かぶ人は少なくないです。そこにはマネージャーは「今までとちがう」考え方をもつという前提が抜けているかもしれません。

先ほど届いたMay2022 Harvard Business Reviewに興味深く、役立つ内容があったのでご紹介します。

リーダーシップの転換点というタイトルの記事のスキルのシフト：
業務の監督者からパフォーマンス向上のためのコーチに（なる）という３項目

①私は業務を把握する　
②事前の達成目標に照らして、メンバーの評価を行う
③業務に関する指示を発し、上層部からの情報をメンバーに伝達する

では１つづつ見ていきましょう。

①私は業務を把握する　
　→私は“成果”を把握する

最近、私の経験でもありました。マネージャー層との面談の中で相手が“知りたいと思います”と語をむすんだ場面がありました。そのままがんばれー！って言うこともできますが、まさに“ここ”で成果を把握できるかどうかがターニングポイントになります。

・何がどうなったら知れたってことになる？
・できてる人とできてない人の違いは何に現れる？
・１週間でどれくらい取り組む？

こうした問いかけをとおして『その取り組みの成果を何にしますか？』と具体的に本人が決める支援こそマネージャーがとるべき態度になります。

②事前の達成目標に照らして、メンバーの評価を行う

→メンバーが潜在能力を十分に発揮できるようにコーチングを行い、私のマネジメントに対するフィードバックも求める
『売り上げ達成したから高評価です』
『売り上げ未達成だから低評価です』

こんなことを評価決定しても、成果に対した意味を持たないですね。

それよりも、以下のように振り返りをもって次の行動を決めることが良い成果につながりますし、それがマネージャーの仕事ですね。

・あと、どんなところが伸びるとよい成果に近づく？
・いま抱えている課題について聞いてもいい？
・得意なことを生かすとしたらどうする？

自分のフィードバックを受ける姿勢は、素直な意見交換に必須です。

・今日の聞き方はどうでしたか？

成果にこだわるんなら、評価よりもプロセス支援に力入れんか！ってことですね。

③業務に関する指示を発し、上層部からの情報をメンバーに伝達する。

→メンバーに(a)刺激を与え、(b)物事の意味付けを行い、(c)情緒面での支援を提供する。

会社からの指示を中心に対話するんじゃないけど
(a)刺激になることを聞いてみる

・あなたの楽しみや関心が出そうなところは何がある？
・あなたがこれをするメリットが何が思いつく？
・これやりきったら、どんなことができるようになりそう？

(b)本人の中にある意味を聞き出してみる

・その仕事って会社にどんな意味があると考えられる？
・その仕事ってお客さんにどんな影響が思いつく？
・どんな意味があったらやる気でる？

(c)情緒（気持ち）について必要な支援をさぐる

・取り組むにあたって感じていることはありますか？
・ちょっと気になるようなポイントはない？
・どんな気持ちで取りくみたい？
・うまくいくときはどんな気持ちでやってる？

こんな風に対話をかさねることがマネージャーとして好ましい姿です。すでにマネージャーの仕事は変わりはじめています。